loading...
Pusat-pusat Tanggungjawab: Pusat Pendapatan dan Pembiayaan
PUSAT-PUSAT TANGGUNG JAWAB
Keseluruhan pusat tanggungjawab ini membentuk jenjang
hirarkis dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah bentuk dari
pusat tanggungjawab ini kitadapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta
unit-unit kerja lainnya. Pada tingkatan yang terendah bentuk dari pusat
tanggungjawab kita dapatkan dalam bentuk departemen-departemen atau pun
divisi-divisi yang biasanya merupakan kimpulan dari beberapa unit jawaban ini
kita dapatkan dalam bentuk departemen-departemen ataupun divisi-divisi yang biasanya
merupakan kumpulan dari beberapa unit kerja yang lebih dari organisasi tersebut
ditambah dengan tenaga-tenaga staf serta tenaga manajemen lainnya.
Kelompok-kelompok kerja yang lebih besar itupun tetap dapat kita anggap sebagai
suatu pusat tanggung jawab, bahkan apabila kita tinjau dari sudut pandang para
manajemen puncak ataupun Dewan Direktur misalnya, maka keseluruhan organisasi
dapat kita anggap sebagai suatu pusat tanggung jawab. Namun meskipun pada
dasrnya seluruh unit organisasi dapat kita anggap sebagai suatu pusat
tanggungjawab, biasanya istilah ini hanya kita terapkan untuk unit-unit kecil
dalam organisasi ataupun unit-unit kerja yang terletak pada tingkat bawah dalam
suatu lingkup organisasi.
Hakekat Pusat Tanggungjawab
Pusat tanggungjawab pada dasarnya diciptakan untuk mencapai
suatu sasaran tertentu, baik hal itu merupakan sasaran tunggal ataupun sasaran
majemuk. Sasaran-sasaran tersebut sering pula kita sebut sebagai obyektif yang
harus kita capai. Sasaran umum organisasi biasanya diputuskan dalam suatu
proses perencanaan strategis yang dalam hal ini diasumsikan telah ditetapkan
sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.
Gambar 1
Gambar 1 memperlihatkan suatu diagram skematis tentang
esensi dri setiap pusat tanggungjawab. Setiap pusat tanggungjawab dalam
kegiatannya membutuhkan masukan-masukan (input) yang dapat berupa sejumlah
tertentu atayu macam-macam jenis jasa lain. Kesemua bahan masukan diproses
dalam pusat tanggungjawab tersebut. Biasanya untuk melaksanakan proses ini
diperlukan tambahan masukanmasukan lain berupa modal kerja, peralatan ataupun
harta-harta lainnya. Sebagai hasil proses tersebut akan kita dapatkan sesuatu
yang biasa kita namakan suatu keluaran atau output. Secara garis besar keluaran
(output) tadi dapat kita klasifikasikan ke dalam dua macam katagori, yaitu
sebagai suatu produk apabila hasilnya itu berupa benda yang berwujud dan kita
sebut sebagai jasa apabilahasilnya itu berupa benda atau barang ayng tidak
berwujud. Tentunya dalam hal diasumsikan bahwa keluaran akan sesuai dengan
sasaran yang telah ditetapkan oleh masing-masing pusat tanggungjawab
tersebut.Produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab
mungkin saja dapat berupa bahan masukan baru yang masih harus diproses oleh
pusat tanggungjawab yang lain, baik yang ada dalam organisasi yang sama maupun
oleh pihak lain dari luar organisasi. Pada contoh yang pertama, keluaran itu
kita anggap sebagai bahan masukan baru untuk pusat tanggungjawab yang lain
dalam suatu lingkup organisasi yang sama, sedangkan pada contoh yang kedua
keluaran tersebut kita anggap sebagai keluaran dari organisasi sebagai suatu
keseluruhan. Istilah pendapatan ataupun penghasilan merupakan gambaran nilai
uang tertentu yang kita dapatkan sebagai hasil dari penjualan keluaran
tersebut.
Pengukuran Masukan dan Keluaran
Jumlah tenaga kerja, bahan-bahan dan jasa yang dipergunakan
dalam proses kegiatan pusat tanggungjawab biasanya diukur dalam bentuk besaran
kuatitatif, misalnya saja : Jam kerja buruh, berapa liter minyak, berapa rim
kertas ataupun berapa KwH listrik dan lain-lain. Dalam system pengendalian
manajemen biasanya lebih mudah apabnila jumlah bahan-bahan tadi kita
konversikan ke dalam jumlahn nilai uang atau biaya. Nilai uang dapat kita pakai
sebagai suatu besaran (satuan) umum yang memungkinkan kita mengadakan
penggabungan dari beberapa nilai bahan yang secara fisik sulit kita gabungkan.
Besarnya nilai uang yang biasanya kita dapatkan dari hasil perkalian kuantitas
fisik bahan itu dengan harga per unit dari bahan-bahanya, misalnya saja jumlah
jam kerja buruh kali harga upah ratarata perjamnya. Jumlah ini kita namakan
“biaya”. Jadi keseluruhan masukkan dari suatu pusat tanggungjawab biasanya kita
nyatakan dalam bentuk biaya. Atau dengan kata lain, biaya dapat dianggap sebagai
ukuran dari banyaknya sumber daya yang dipergunakan oleh suatu pusat tanggung
jawab.
Meskipun msukan hamper selalu dapatkita ukuyr dalam bentuk
nilai biayanya, keluaran (output) jauh lebih sulit lagi cara pengukurannya.
Pada organisasi perusahaan yang berorientasi pada laba, pendapatan seringkali
merupakan ukuran keluaran yang penting tetapi ukuran ini pun tidak
menggambarkan keluaran sepenuhnya. Besaran ini tidak dapat menjelaskan segala
sesuatu yang telah dilakukan oleh pusat tanggungjawab secara rinci. Pada banyak
jenis pusat tanggungjawab keluarannya itu tidak dapat kita ukur secara
memuaskan. Sebagai contoj, misalnya bagaimana kita akan dapat mengukur keluaran
ataupun hasil kerja yang dilakukan oleh bagian hubungan masyarakat, ataupaun
kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh bagian pengendalian mutu, atau hasil
pekerjaan yang dilakukan oleh bagian pengendalian mutu, atau hasil pekerjaan
yang dilakukan oleh staf bagian hokum secara tepat dan terinci. Walaupun pada
kenytataanya bahwa memang unsur keluaran merupakan suatu hal yang sulit diukur,
atau bahkan mungkin sekali tidak dapat kita ukur, akan tetapi jelas merupakan
kenyataan bahwa setiap unit kerja dalam suatu organisasi pasti menghasilkan
suatu bentuk keluaran tertentu, atau dengan perkataan lain pasti ada sesuatu
yang mereka capai dan mereka hasilnya.
Isiensi dan Efektivitas
Istilah-istilah efisiensi dan efektivitas yan merupakan dua
kriteria yang akan kita gunakan untuk menilai prestasi kerja pusat
tanggungjawab tertentu. Istilah efisiensi dan efektivitas ini hamper selalu
kita pakai dalam bentuk perbandingan, dan tidak pernah kita gunakan untuk
penilaian yang emmpunyai pengertian absolute. Sebagai contoh, kita tidak pernah
mengatakan bahwa prestasi kerja pusat tanggungjawab “A” adalah 80% efisien, tetapi
kita mengatakan bahwa prestai “A” lebih kurang efisien bila dibandingkan dengan
prestasi kerja pusat tanggungjawab “B”, atau prestasi kerja pusat tanggungjawab
“A” lebih kurang efisien bila dibandingkan dengan prestasi kerjanya sendiri di
waktu yang telah lampau. Efesiensi merupakan perbandingan antara keluaran
dengan masukan, atau jumlah keluaran yang dihasilkan dari suatu unit input yang
kita pergunakan. Pusat tanggungjawab “A” dapat dikatakan lebih efisien daripada
pusat tanggungjawab “B” apabila (!) ia mempergunakan jumlah unit input yang
lebih sedikit bila dibandingkan dengan jumlah unit input yang dipergunakan oleh
“B”, akan tetapi tetap dapat menghasilkan jumlah keluaran yang sama, atau (2)
bila pusat tanggungjawab “A” mempergunakan jumlah unit masukan yang sama dengan
“B”, akan tetapi dapat menghasilkan keluaran yang lebih besar. Pada kenyatannya
pusat tanggungjawab, pengukuran efisiensi dapat dikembangkan dengan cara
membandingkan antara kenyataan biaya, yang dipergunakan dengan standar pembiayaan
yang telah ditetapkan, yaitu gambaran tentang tingkat biaya tertentu yang dapat
mengekspresikan berapa besar biaya yang diperlukan untuk dapat menghasilkan
sejumlah keluaran tertentu. Cara pengukuran seperti ini sudah dianggap baik,
meskipun pada dasarnya pengukuiran efisiensi kerja dengan dasar biaya standar
ini juga tidak dapat kita katakana sempurna, terutama oleh karena dua alasan
yaitu: catatan tentang besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang
akurat tentang besarnya masukan yang dipergunakan, standar biaya hanyalah
merupakan suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat menggambarkan seberapa
besar jumlah sumber daya yang hrus dibutuhkan untuk menghasilkan suatutingkat
keluaran tertentu pada situasi atau kondisi lingkungan tertentu pula.
Efektivitas, adalah hubungan antara keluaran suatu pusat
tanggungjawab dengan sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi
keluaran yang dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat
dikatakan semakin efektif pula unit tersebut. Oleh karena, baik sasaran maupun
keluaran dari suatu unit kerja seringkali sulit dikuantifikasikan, maka
pengukuran efektifitas sulit pula untuk ditetapkan secara terinci. Unit-unit
kerja dalam suatu organisasi selain efisien haris efektif, karena keduanya
merupakan hal yang harus dipenuhi dan tidak dapat dipilih-pilih. Pusat
tabnggung jawab yang efisier adalah unit kerja yang mampu mempergunakan sedikit
mungkin bahan masukan (input) atau pun sumber daya untuk dapat mencapai suatu
tingkat keluaran atau hasil tertentu. Akan tetapi seandainya tingkat keluaran
dari unit kerja tidak mencukupi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan
sebagai kontribusi dari unit kerjanya, maka tetap saja bias dikatan bahwa unit
kerja itu tidak atau kurang efektif.
Peranan Laba. Salah satu sasaran penting bagi organisasi
yang berorientasi kepada laba ialah menghasilkan laba, oleh karena itu jumlah
laba yang dihasilkan dapat kita pakai sebagai slah satu tolak ukur efektifitas.
Karena laba adalah selisih antara pendapatan (ukuran pengeluaran), dengan
pengeluaran (ukuran masukan), maka laba juga merupakan ukuran efisiensi. Jadi,
laba merupakan ukuran efektivitas maupun efisiensi. Meskipun laba merupakan
cara pengukuran yang cukup penting untuk menilai efisiensi dan efektivitas dari
suatu unit kerja, akan tetapi cara ini masih tetap mengandung beberapa
kelemahan sebagi berikut: (1) pengukuran yang dilakukan dengan dasar nilai
uang, tidak akan dapat mengukur secara tepat untuk keseluruhan aspek yang
berpengaruh baik dari segi masukan ataupun dari segi keluaran, (2)niali standar
yang dipergunakan untuk membandingkan tingkat laba tersebut belum tentu akurat,
(3) paling-paling cara pengukuran tingkat laba ini hanya dapat kita pergunakan
untuk menilai kegiatan yang telah terjadi pada suatu kurun waktu yangb relatif
pendek, sedangkan sesungguhnya kita pun berkepentingan juga untuk mengetahui
konsekuensi-konsekuensi apa yang akan timbul sebagai akibat dari
keputusan-keputusan pihak manajemen untuk jangka yang lebih panjang.
PUSAT PENDAPATAN
Pada pusat pendapatan, tingkat keluaran kita ukur dalam
bentuk nilai uang, tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk
mengaitkan masukan atau biaya dengan keluaran ayng dihasilkannya. Setiap pusat
pendapatan juga seklaigus merupakan pusat pengeluaran. Tetapi, ukuran primer
adalah pendapatan. Biaya-biaya yang terkandung di sini hanyalah biaya-biaya
yang berada dalam pengawasan langsung manajemen pusat pendapatan. Sebagai
konsekuensinya maka pusat tersebut tidak dapat kita anggap sebagai pusat keuntungan
karena biaya-biaya yang terlibat disini belum merupakan biay yang lengkap.
PUSAT PENGELUARAN
Pusat pengeluaran adalah pusat tanggungjawab, di mana
masukan, atau biayanya diukur dalam satuan uang, akan tetapi keluarannya tidak
kita ukur dalam satuan uang. Secara umum ada dua macam pusat pengeluaran, yaitu
pusat pengeluaran yang besarnya terukur dan pusat pengeluaran di mana nilai
pengeluarannya itu kurang dapat diukur (dikresioner). Biaya-biaya yang terukur
biasanya merupakan bagian dari biaya keseluruhan di mana jumlah biaya yang
“benar” ataupun “tepat” secara relatif harus dapat diperkirakan secara cukup
dapat diandalkan.
Pusat Pembiayaan Terukur atau
Terencana(Engineered Expense Centers)
Biaya-biaya terukur ini biasanya dinyatakan sebagai biaya
standar. Pada kegiatan pusat pembiayaan terukur ini perlu diperhatikan tugas
lainnya selain usaha pengukuran dari segi besarnya biaya saja. Adalah penting
untuk mengendalikan efektivitas dari aspek hasil kerja (performance) tersebut.
Sebagai contoh: para manajer pusat pengeluaran mereka harus tanggungjawab juga
terhadap jumlah produk yang dihasilkannya selain mereka itu memang harus pula
mengendalikan tingkat efisiensi biaya. Oleh karena itu pada dasarnya apa yang
dapat kita sebutkan sebagai suatu pusat pembiayaan yang terukur (engineered
expense center) ini hanya kita pakai untuk suatu pos yang mana unsure-unsur
biayanya yang dapat terukur itu cukup dominan. Hal ini berarti bahwa tidak
semua unsure biaya yang ada pada pos-pos tersebut dapt kita perkirakan dengan
baik dan akurat.
Pusat Pembiayaan Diskresioner (Tak Terukur)
Beberapa unit organisasi menghasilkan keluaran yang tidak
dapat diukur dengan besaran nilai ung. Kebanyakan dari unit tersebut biasanya
berupa unit staf administrasi (misalnya bagian akuntasni, bagian hukum ataupun
bagian hubungan industrial), unit penelitian dan pengembangan prioduk serta
beberapa ubit dalam kegiatan pemasaran. Per definisi, efisiensi atau
efektivitas unit-unit organisasi diatas tidak dapat kita ukur dengan besaran
nilai uang. Biasanya usaha proses pengendalian untuk unit-unit pembiayaan
diskresioner ini dimulai dengan ditetapkannya suatu anggaran ataupun
perencanaan tahunan yang telah disetujui oleh pihak manajemen. Pada tingkat ini
sesungguhnya kita melakukan perbandingan antar besarnya tingkat masukan yang
dianggarkan dengan besarnya tingkat masukan yang sebenarnya. Oleh karena pada
proses pembandingan tersebut besarnya niali masukan itu tidak kita ukur dalam
besaran nilai uang, maka pada dasarnya upaya ini tidak dapat kita katakana
sebagai cara pengukuran prestasi kerja yang lengkap dan oleh karena itu maka
cara ini tidak dapat kita pakai sebagai dasar pengukuran yang menyeluruh
tentang usaha penilaian para manajer secara keseluruhan. Cara pengukuran
seperti ini hanya akan dapat merangsang para manajer untuk selalu menhjaga agar
tingkat biaya yang dipergunakannya sama dengan besar anggaran yang telah
ditetapkan.
Karakteristik Pengendalian Secara Umum
Perumusan anggran (Budget Formulation). Keputusan yang
harus diambil oleh mnajemen rangka penyusunan anggaran untuk biaya-biaya
diskresional. Usaha-usaha pengendalian yang kita lakukan di dalam pengendalian
operasional ini lebih diarahkan kepada usaha-usaha untuk meminimalisir
biayabiaya operasi yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang
selanjutnya akan kita pakai sebagai tolak ukur. Usaha penekanan biaya di sini
dilakukan dengan cara memotivasi para manajer ini untuk selalu menjaga
efisiensi kerja pada tingkat yang maksimum dan dengan cara menyediakan sarana
untuk menilai prestasi manajemen pada tingkatan departemen bagi para manajer
yang lebih tinggi lagi keudukannya. Pada sisi lainnya usaha penyusunan anggaran
biaya diskrit mempunyai tujuan pokok yaitu memungkinkan pihak manajemen untuk
mengndalikan tingkat biaya ini dengan cara “turut berpartisipasi secara aktif
sejak tahapan perencanaan”. Suatu patokan umum yang harus dipenuhi adalah agar
kita berusaha membuat suatu rencana anggaran biaya diskrit ini sedekat mungkin
dengan biaya sebenarnya untuk suatu jenis pekerjaan yang akan dilakukan. Suatu
penyimpangan dari patokan tersebut harus dilengkapi alasan-alasan ayng cukup
kuat sehingga pihak manajemen dapat mempertimbangkannya sebelum menyetujui
anggaran tersebut. Pengukuran prestasi kerja. Di dalam pusat-pusat kegiatan
biaya diskresioner laporan prestasi kerja dipakai sebagai sarana untuk
memastikan bahwa anggran ayng sudah disetujiu bersama tidak akan dilampaui
tanpa sepengatuhan atau persetujuan dari pihak manajemen. Usaha pengendalian
biaya agar tidak melampaui anggaran yang telah ditetapkan biasanya secara cukup
efektif dapat kita lakukan dengan mensyaratkan agar setiap usaha dapat
mengakibatkan terlampauinya anggaran tersebut, harus mendapatkan persetujuan
pihak manajemen terlebih dahulu.
PUSAT ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVE CENTERS)
Yang dimaksud dengan pusat administrative adalah meliputi
manajemen puncak, para manajer tingkat divisi serta manajer-manajer lainnya
yang tanggungjawab terhadapo aktivitas unit-unit staf.
Masalah Pengendalian (Control Problems)
Kesulitan-kesulitan yang sering terjadi di dalam
pengendalian biaya pengeluaran staf umumnya disebabkan oleh karena hal-hal
sebagai berikut: (1) sulit sekali mengadakan pengukuran atas tingkat keluaran dari
bagian tersebut secara akurat, dan (2) tidak terpadunya sasaran dari staf-staf
departemen dengan sasaran-sasaran perusahaan secara keseluruhan. Kesulitan
dalam mengukur keluaran. Beberapa jenis kegiatan staf, seperti pembukuan upah
dan gaji, adalah kegiatan yang secara rutin kita lakukan sehingga jenis-jenis
kegiatan ini bias kita kelompokan ke dalam kegiatan pos-pos yang terukur.
Penyimpangan anggaran, karenanya tidak dapat dianggap sebagai gambaran prestasi
yang efisisen atau tidak efisisen. Ketidak terpaduan sasaran. Pada kebanyakan
bagian staf, tentunya harapan dari para manajernya tidak lain adalah untuk
suatu departemen yang sangat baik/istimewa. Tingkat kesulitan dari kedua
masalah pokok ini, yaitu adanya kesulitan dalam usaha pengukuran tingkat hasil
keluaran suatu bagian serta kurangnya keterpaduan dalam penetapan sasaran
masing-masing, secara proporsional berhubungan dengan besar kecilnya perusahaan
dan juga berkaitan dengan kaya atau miskinnya perusahaan. Tingkat kesulitan
dari kedua masalah ini juga secara langsung berkaitan dengan tingkat organisasi
dari kegiatan staf.
Perumusan Anggaran
Perumusan anggaran untuk pusat kegiatan administartif
serinhkali mengandung komponen-komponen sebagai berikut:
1. Suatu
bagian yang menjelaskan tentang biaya-biaya pokok dari departemen. Dalam hal
ini termasuk biaya-biaya yang diperlukan untuk “menjalankan usahanya” ditambah
dengan biayabiaya seluruh kegiatan yang memang harus dilaksanakan di mana untuk
hal-hal seperti itu tidak diperlukan pengarahan-pengarahan ataupun keputusan
dari pihak manajemen puncak.
2. Suatu
bagian lain yang mencakup kegiatan-kegiatan diskresioner dari departemen
tersebut. Di dalamnya termsauk kegiatan-kegiatan dalam perumusan sasaran dan
perkiraan besarnya biaya yang dibutuhkan untuk emnjalankan setiap aktivitas
tersebut.
Pengukuran Prestasi Kerja
Sehubungan dengan masalah ini ada kesulitan-kesulitan asni
yang terkait dengan masalah tersebut. Biasanya pencatatan biaya nyata dilakukan
secara terperinci seperti halnya pencatatan untuk kegiatan-kegiatan yang akan
dilaporkan. Maksud laporan yang terperinci ini adalah agar para manajer dari
bagian-bagian administrasi ini dapat mengendalikan biaya yang mereka
pergunakan.
Pertimbangan Manajemen
Permasalahan yang dihadapi pihak manajemen ialah bahwa system
pengendalian manajemen amcam apapun ayng kita pilih, dalam situasi ayng terbaik
sekalipun, ternyata kita dapat akan dapat berbuat banyak untuk bias menentukan
tingkat pembiayaan yang optimum. Dalam keadaan seperti ini direktur utama
seringkali tidak mempunyai waktu yang cukup ataupun pengetahuan yang memadai
selain sekedar melakukan pengendalian sekedarnya atas keseluruhan
kegiatankegiatanmereka.
PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Masalah-masalah dalam usaha pengendalian
Usaha-usaha pengendalian biaya untuk kegiatan-kegiatan
penelitian dan pengembangan dirasakan sangat sulit karena bebrapa alsan sebagi
berikut :
1. Keluaran
sulit diukur secar kuantitatif. Oleh karena itu hubungan antara keluaran dengan
masukan-msukannya sulit untuk diukur atau diperkirakan. Suatu usaha
penyelesaian secara sempurna dari satu “hasil ataupun keluaran” kegiatan
kelompok penelitian dan pengembangan mungkin saja memerlukan bebrapa tahun
kerja, sehingga konsekuensinya jelas bahwa nilai-nilai masukan yang dituliskan
di dalam suatu anggaran tahuan itu mungkin tidak dapat kita kaitkan dengan
hasilnya.
2. Kesulitan
mengenai kurangnya kepaduan sasaran si dalam kegiatan penelitian dan
pengembangan ini hamper sama dengan kesulitan yang kita lami dalm pusat-pusat
kegiatan administrative
3. Kegiatan
dalam bidang penelitian dan pengembangan jarang sekali dapat dikendalikan
secara efektif atas dasar perhitungan tahun anggaran.
Ancangan (pendekatan) untuk Usaha Pengendalian
Sehubungan dengan kegiatan-kegiatan usaha penelitian dan
pengembangan ini manajemen harus membuat tiga keputusn penting sebagai berikut
:
1. Membuat
keputusan mengenai jumlah dana serta waktu pengalokasiannya sebagi suatu
komitmen terhadap kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan.
2. Memutuskan
arah dari kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan.
3. Mengadakan
evaluasi terhadap efektifitas kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan
pengembangan tersebut.
Komitmen Keuangan (Financial Commitment)
Pengambilan keputusan keuangan biasanya harus melibatkan
pihak manajemen senior, oleh karena jumlah uang/dana yang terlibat biasanya
berjumlah sangat besar untuk jangka waktu beberapa tahun.
Pengukuran Prestasi Kerja
Tukuan pokok dari laporan ini adalah membantu para ekskutif
mempertimbangkan apakah ada perubahan-perubahan yang harus dilakukan untuk
proyek proyek yang sudah disetujui. Teknik lain yang mungkin dapat kita gunakan
untuk menilai efisiensi dan efektifitas kerja staf peneliti ialah dengan cara
meminta bantuan tenaga para kosultan untuk mengadakan semacam usaha evaluasi.
Kegiatan Pemasaran
Kegiatan pemasaran yang sebenarnya, yaitu kegiatan
yang langsung kita arahkan kepada usaha-usaha untuk mendapatkan order,
mempumyai dua karakteristik pokok yang mempengaruhi masalah pengendalian
manajemen.
1. Keluaran
dari kegiatan-kegiatan pemasaran ini dapat kita ukur, meskipun sulit untuk
mengukur seberapa efektif kegiatan-kegiatan tersebut telah dilakukan.
2. Usaha
menepati anggaran biaya dalam kegiatan pemasaran hanyalah merupakan aspek kecil
dari penelitian prestasi kerja bagian pemasaran .
Teknik-teknik pengendalian yang biasa kita terapkan untuk
kegiatan-kegiatan logistic, secara umum tidak dapat kita pakai untuk
mengendalikan kegiatan-kegiatan pemasaran.
Sebagai ringkasan, dapat disimpulkan bahwa pusat-pusat kegiatan-kegiatan
pemasaran merupakan tiga jenis kegiatan yang berbeda, sebagai konsekuensinya
tentu kita memerlukan tiga cara pengukuran efektivitas kerja yang bebeda pula.
Pertama, adanya kenyataan bahwa sejumlah hasil pendapatan yang kita
peroleh dari kegiatan-kegiatan perusahaan tersebut. Kedua, adanya kegiatan
pemenuhan permintaan atau sering juga disebut sebagai kegiatan logistik.
Ketiga, adanya pembiayaan yang kita butuhkan untuk mendapatkan order-order
permintaan barang.
SEKSI PINJAMAN PERORANGAN
Seksi pinjaman perorangna ini bertanggungjawab terhadap segala aspek
hokum dalam suatu proses pemberian pinjaman terhadap pihak perorangan yang
didukung oleh hipotik ( mortgage ) suatu barang jaminan. Mekanisme pinjaman
dengan cara ini dilakukan melalui perusahaan-perusahaan independent yang
terbesar diseluruh Negara .
Divisi investasi pada perusahaan asuransi ini bertanggung jawab untuk
menetapkan segala macam syarat tentang pinjaman ini, termasuk masalah penetapan
jumlah pinjaman, besarnya tingkat bunga, serta waktu jatuh temponya ( maturity
).
Tugas utama dari bagian pinjaman perorangan ini adalah untuk mengerjakan
aspek-aspek hukum dari transaksi-transaksi pinjaman yang baru dibeli tersebut
serta semua transaksi penjualan yang sudah di terima sebelumnya. Secara
organisasi seksi ini dibagi menjadi tiga macam kelompok, di mana setiap
kelompoknya dipimpin oleh seorang pengacara dan bertanggungjawab terhadap
seluruh kegiatan seorang pengacara dan bertanggungjawab terhadap seluruh
masinh-masing.
Oleh karena sifat dari pekerjaannya yang repetitive maka pihak manajemen
berpendapat bahwa kegiatan-kegiatan ini telah dikendalikan dengan cukup baik.
Dalam rangka mengevaluasi hasil kerja para manajer tersebut secara individu,
beberapa pertimbangan harus ditambahkan sebelum menerapkan factor-faktor
standar kerja tersebut secara langsung. Misalnya saja untuk kelompok daerah
pantai Atlantik, para peneliti itu seringkali menerima gabungan pinjaman
tersebut dengan barang hipotik dalam bentuk suatu bagian dari satu kompleks
perumahan yang luas. Permasalahan dari aspek hukumnya untuk hal transaksi
seprti itu relative sama jenisnya. Sedangkan di bagian wilayah kerja yg lain,
biasanya transaksi pinjaman itu datang dari lokasi-lokasi yang terpencar-pencar
oleh karena itu tentunya aspek hokum yang terkait pun berbeda-beda pula.
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Tujuan pokok dari usaha pembuatan anggaran tersebut adalah untuk
mengusahakan agar setiap kepala divisi tersebut dapat merencanakan serta
melaporkan terlebih dahulu tentang luas dari kegiatankegiatan yang akan mereka
laksanakan tahun depan tersebut. Biasanya proses pembuatan anggaran dimulai
dengan mempertimbangkan perubahan tingkat aktivitas kerja mereka dibandingkan
dengan kegiatan pada tahun ini, kemudian baru dihitung implikasi-implikasi hal
tersebut terhadap besarnya biaya yang diperlukan. Pihak manajemen akan meneliti
kewajaran ataupun alas an-alasan dari setiap pokok yang di anggarkan kemudian
juga pihak manajemen melanjutkan pemeriksaannya terhadap keseluruhan biaya yang
diperlukan serta total penerimaan yang diharapkan untuk memastikan apakah
tingkat keuntungan yang dapat diharapkan memusakan atau tidak. Anggaran ini
dipertimbangkan sebagai alat ukur untuk mengukur seberapa jauh pimpinan divisi
itu dapat merencanakan kegiatan operasional mereka masing-masing serta bagaimana
mereka dapat memenuhi rencana kerja dalam pelaksanaanya tadi. Dalam usaha untuk
mengendalikan prestasi kerja bagian pinjamna perorangan, serta menjaga
keselarasan kegiatan mereka dengan pokok-pokok kebijakan perusahaan maka
manajemen dapat menerapkan beberapa cara pengendalian.
SEKSI PINJAMAN PERUSAHAAN
Seksi
pemberian pinjaman untuk perusahhan ini mempunyai kegiatan yang sangat berbeda.
Seksi ini menangani jumlah pinjaman yang jauh lebih besar bila dibandingkan
jumlah dana pinjaman untuk perorangan, biasanya tipe pinjaman seperti ini
dilakukan langsung oleh NJIC kepada pihak-pihak yang berkepentingan seperti
perusahaan-perusahaan industri, perusahaan-perusahaan komersil ataupun
perusahaan-perusahaan kepentingan umum atau ( public utility ). Jenis pinjaman
ini bermacammacam,ada yang memakai jaminan ada juga yg tidak. Pada tipe
pinjaman seperti ini, penetapan ketentuan-ketentuan keuangan seperti jumlah
pinjaman, tingkat bunga, waktu pengembalian serta perjanjian-perjanjian khusus
lainnya ditetapkan oleh divisi investasi sama halnya seperti pinjaman untuk perorangan.
Perbedaanya adalah bahwa hal tersebut dilakukan dengan bekerja sama secara erat
dengan bagian-bagian lainnya dari divisi tersebut. Kerjasama tersebut antara
lain ikut duduk didalam negosiasi serta secara aktif turut memberikan
saran-saran untuk setiap aspek didalam penyusunan transaksi pinjaman itu. Untuk
jenis pinjaman seperti ini, seksi pinjaman per perusahaan ini tanpa kecuali
selalu menggunakan bantuan tenaga-tenaga penasihat terkenal dari luar
perusahaan. Salah satu jenis pekerjaan yang cukup penting didalam seksi
pinjaman perusahaan adalah membuat perincian dokumendokumen yang bersangkutan
dengan bidang hukum. Pihak yang mengajukan pinjaman harus membayar semua biaya
yang diperlukan untuk membayar upah tenaga pengacara luar. Prosedur pengendalian
yang digunakan ini pun tentunya sangat berbeda dengan prosedur pengendalian
yang ada untuk seksi pinjaman perorangan. Meskipun seksi pinjaman untuk
perusahaan ini mengikuti prosedur penyusunan anggaran yang sama dengan seksi
pinjaman perorangan, satu factor variable yang tidak mempengaruhi keadaan
anggaran tersebut, yaitu adanya kenyataan tentang seberapa jauh
pekerjaan-pekerjaan tertentu itu yang akan di delegasikan kepada tenaga
pengacara-pengacara dari luar perusahaan, hal ini disebabkan oleh karena keseluruhan
biaya ini ditanggung oleh peminjam yang menggunakan jasa mereka tersebut.
loading...
Comments
Post a Comment